目标是构建、
“无疾病的世界”。
社长与副社长共同畅谈的、
BMS的挑战与未来。

公司迎来了成立的第26年，同时也完成了经营管理层的更新迭代。我们将现在的公司定位为“第26年的创业型企业”。在延续过去积累的基础上，再次以从零出发的心态，重新打造公司。正是以这样的速度感与挑战精神，大幅推动着业务的跃升。

确实，可以说是一次全新的起点。我们目前重点在加速全球化布局。我们的目标不仅仅是输出技术，而是构建一个真正能够惠及全球患者的“平台”。在我们公司，员工具备高度的自主性—一旦有明确目标，就会主动计划并坚持推进。我们希望打造的是一个由具备专业能力与执行力的个体所构成的组织。

实际上，在新冠治疗候选药物的探索项目中，我也并非来自上级指示，而是由我自主发起的。2020年初，新冠病毒在全球蔓延，当时大多数学术观点认为，间充质干细胞之所以对新冠有效，主要源于其抗炎作用。 但我当时思考的是：“真的仅仅是抗炎作用吗？如果存在其他机制，是否意味着新的突破？”正是基于这一全新的视角，我最终成功发现了候选物质。回想起来，当时我入职仅一年多，能够取得这样的成果，很大程度上得益于公司鼓励挑战的文化。

正是如此。我也怀着将公司技术推向全球的强烈意愿，主动对接多家海外大型企业，最终促成了合资公司的成立。正因为这些成果，大西社长和我都能在较短时间内分别被任命为社长和副社长。这不正体现出，在BMS，资历与年龄并非决定因素，更重要的是能力与成果吗？

这是一个宏大的愿景，我们的最终目标是实现“没有疾病的社会”。根据厚生劳动省的调查（※），在日本，仅2023年10月17日至19日这三天中，以各医院指定的日期进行推算，就有累计约1200万人接受医疗服务。这一数字几乎相当于日本总人口，现状可以说非常惊人。

※参考：厚生劳动省《2023年患者调查》 https://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/kanja/23/index.html

要改变这一现状，就必须从“患病后治疗”转向在疾病发生之前的“未病”阶段进行干预。所谓“未病”，是指已有主观不适但检查尚无异常，或已有异常但尚未出现症状的阶段。若能在这一模糊阶段，通过“无副作用的再生医疗”进行干预，就有可能大幅减少就诊人数，并整体提升社会的生活质量。

基于这一理念，我们已与多家对我公司技术感兴趣的医疗机构开展了多项临床研究。在这一过程中，每当听到患者说在使用我们的技术后身体状况明显改善，我都由衷感到这项工作的价值。相比大型企业开展的大规模实验，我们能够通过现场医生直接听到患者的反馈，这种成就感是非常独特且宝贵的。

我的父亲也曾患有难治性疾病，在2024年病情恶化时，通过参与我们公司组织的相关临床研究，接受治疗并得以改善。因为亲眼看到家人获益，使我更加坚信公司技术所蕴含的价值与希望。实现“在保持高生活质量的同时延长寿命”的医疗模式，不再只是理想，而是我们必须持续推进、切实承担的责任。

如果用一句话概括，就是“具备热情与责任感，能够自主行动的人”。如果只是希望进入一家“有发展前景的公司”，那他不适合我们公司。我们更看重的是：是否真正关心通过自身的技术和行动，为患者带来多大价值，并具备快速实施与自主推进的能力。在这样的环境中，才能获得真正的成就感。陈先生您怎么看？

我很同意，另外我尤其看重“视野格局高的人”。不仅局限于日本，而是能够放眼全球，具备接纳多元价值观的开放性。与这类人共同打造BMS的未来至关重要。我们希望与那些不仅专注于眼前工作，更能从更高维度思考业务乃至全球医疗发展的伙伴同行。

确实如此。以研究人员为例，如果只是“想做研究”，那么在大学就可以实现。但如果怀有“治愈疾病”、“为社会创造价值”的更高目标，那么BMS能够提供实现梦想的舞台。这一点，从我入职至今，包括将来，都是公司不变的核心。

此外，为实现理想与目标，BMS也会提供支持大胆挑战的环境。我自己在从事销售时，也曾因经验不足而错失过大型项目，但公司依然给予信任，并不断支持我迎接新的挑战。因此，现在轮到我们去支持团队成员，推动他们的挑战并提供保障。

正是如此。我也常对员工说：“责任由我来承担，你只需全力以赴把想做的事做到极致。”作为经营层，我们已经做好承担责任的准备。因此，我们希望与那些愿意为目标全力投入、脚踏实地完成工作的伙伴并肩前行。

当然，这需要责任感与持续努力。如果真正怀有“改变世界”、“守护家人与重要之人”的信念，那么BMS将是一个极具价值的平台。期待与大家共同挑战、创造令人惊叹的成果。